人件費を据え置いたままホテルのサービス水準を高める方法
人件費を据え置いたままホテルのサービス水準を高めるには、すでに支払っている時間を、お客様が気づく時間帯に移します。17:00に12分待たされたお客様にとって、10:00に3人の担当者が手持ち無沙汰だったことは関係ありません。多くのホテルは、シフトの60%でそうした遊休キャパシティを抱えています。それをチェックインの波、朝食のピーク、客室の準備期限に再配分すれば、新規採用なしで肝心な場面のカバー率が上がります。これが最も手の届きやすい成果です。自動化はその後、シフトではなお埋めきれないピークのために導入します。
HotelCadenceはホテル向けの労務管理ソフトウェアです。ホテル管理システムにすでにある予約を読み取り、各部門が時間ごとにどれだけ忙しくなるかを予測し、それに合わせてシフトを作成し、実労働時間を記録して給与計算を準備します。すべてのシフトは部門長が承認します。シフト対象従業員1人あたり月額US$6から。
ホテルのサービス水準とは、ある時間帯に部門が守ると約束する基準のことです。チェックインでお客様を待たせる最長時間、すべての出発客室が準備完了になる時刻、朝食のテーブルに料理が出るまでの分数。それぞれが時間帯ごとの人員配置の目標です。
サービスは時間単位の問題である
レビュースコアは「瞬間」について書かれます。チェックインの行列、準備できていなかった客室、40分かかった朝食、誰も応えなかった依頼。どの瞬間も、特定の部門の特定の時間帯で需要がスタッフを上回ったものです。同じホテルには、ほとんどの日に、スタッフが需要を上回る別の時間帯があります。後者から前者へ時間を移せば、サービスは上がります。時間はすでに支払い済みなので、コストは横ばいのままです。
シンガポールの3施設グループは、依存比率上限のもとで採用ができませんでした。施設ごとに時間別の到着数を予測し、待ち時間の基準を合意し、クロストレーニングを受けた担当者のフロートプールを共有して、波が来ているロビーへ人を動かしました。平均チェックイン待ち時間は40%短縮し、フロントの労働時間は7%減り、誰ひとり採用していません。シンガポールのフロントピーク導入事例をお読みください。
サービスに照準を合わせた5つのステップ
1. お客様が気づく瞬間のドライバーを特定する
苦情から始めて、それぞれを動かす要因を見つけます。チェックイン待ち：時間別の到着数、団体ブロック、遅延便。客室未準備：出発と連泊の比率、団体のチェックアウトの波、DND客室。遅い朝食：館内客のセグメント構成、団体ツアーの取り込み率、パッケージコード。応答のない依頼：フロア別の稼働率、ファミリーと長期滞在の割合。季節と曜日はすべてに影響します。
2. ドライバーのデータを取得する
これらはすでにホテル管理システムとPOSにあります。手作業での出発点は、部門ごとの時間別の週次エクスポートです。その次の段階が、OPERA Cloud、Mews、Cloudbeds、Shijiを日次で読み取り、2週間先まで各部門を時間別に予測するAI需要予測です。2週間のリードタイムがあれば、シフトがまだ開いているうちに、次の土曜日の波に最も優れた担当者を置くことができます。ホテルの需要予測をご覧ください。
3. サービス目標を担う労働基準（人員基準）を定める
ここでサービスがシフトに組み込まれます。チェックインで4分以上待たせない。出発客室はすべて15:00までに準備完了。朝食のテーブルでサーバーを5分以上待たせない。各目標に作業1件あたりの分数を加えれば、時間あたりの必要人員が出ます。部門長と合意してください。基準とは、彼らのサービスの約束を数字で書いたものだからです。
4. ピークに時間を置くシフトを設計する
予測が10:00に余剰と示す時間を、スイングシフトとして17:00の波に置きます。ハウスキーピングの波は出発がピークになる時刻に始め、固定の09:00開始をやめます。団体が到着する前にフロアが整うよう、朝食の出勤時刻をずらします。すべての移動は労働時間の上限、休息ルール、残業上限の範囲内に収めます。オプティマイザーはそれらを制約として扱い、すべての基準を最低コストで満たすシフトを下書きします。ホテル向けAIシフト作成をご覧ください。
5. 適切な人をシフトに割り当てる
サービスは「誰が」にも左右されます。団体の波には中国語が話せる担当者を、法人客の多い夜にはロイヤルティ専門の担当者を、VIPフロアにはスイートを熟知したアテンダントを。希望を尊重してください。自分で選んだシフトには人が出勤し、離職もまたサービスの問題だからです。マネージャーがすべてのシフトを承認します。
サービスが上がったことを証明する
サービスカバー率（合意した基準どおりに人員が配置された需要時間の割合）を、12か月のベースラインに対して毎月、販売客室あたり人件費、残業、レビュースコアと並べて測定します。コスト横ばいでカバー率が上がっていれば、それが結果の一行です。HotelCadenceの仕組みをご覧ください。
自動化の居場所
時間を移した後でも、全員を配置してなお基準を超えるピークが残るかもしれません。その残余こそが、フロントのキオスク、モバイルキー、月曜日の客室転換のための臨時スタッフプールの根拠です。シフトが残したギャップの大きさに合わせて投資すれば、元が取れます。先に買えば、手持ち無沙汰なスタッフの隣に立つことになります。
総支配人からよくある質問
ホテルはスタッフを増やさずにサービスを改善できますか？
はい、時間を再配分することで可能です。多くのホテルは閑散シフトで人員過剰、お客様が気づく時間帯で人員不足です。既存の時間をチェックインの波、朝食のピーク、客室の準備期限へ移せば、同じ給与で肝心な場面のカバー率が上がります。シンガポールのあるグループは採用上限のもとでチェックイン待ち時間を40%短縮しました。
お客様にとって最も重要なサービスの瞬間はどれですか？
チェックインの待ち時間、到着時の客室準備、朝食の速さ、依頼への対応です。4つとも時間単位の人員配置の問題です。17:00に12分待たされたお客様にとって、10:00に3人の担当者が手持ち無沙汰だったことは関係ありません。
人員基準はどのようにサービスを改善しますか？
サービス目標をシフトの一部にするからです。チェックイン1件5分、4分以上待たせないという基準は、各時間帯に何人の担当者が必要かをオプティマイザーに伝えます。その基準どおりに人員が配置された時間の割合であるサービスカバー率を、毎月測定します。
キオスクやロボットがサービスを改善するのはどんなときですか？
シフトがすでに需要に追随していて、全員を配置してもなおピークで目標を超えるときです。その時点で、キオスクは残存ピークの間にフロントから取引を引き受けます。それ以前では、より良いシフトで解決できる問題に資本を使うことになります。
30分で、いずれにせよカバー率ギャップの書面による見積もりをお渡しします。