サービス水準を落とさずにホテルの人件費を削減する方法
サービスを落とさずにホテルの人件費を削減するには、人を残したまま時間を動かします。一般的な施設はシフトの60%で人員過剰、ピークで人員不足に陥っており、同じ給与で「手持ち無沙汰な午前」と「行列のできる午後」を買っている状態です。今いるスタッフを時間別の需要に合わせてシフトに組むことで人件費の6〜12%を取り戻し、同時にピークのカバー率を改善できます。これが最も手の届きやすい成果です。キオスク、ロボット、外注はその後、シフトで埋めきれないギャップの大きさに合わせて導入します。
HotelCadenceはホテル向けの労務管理ソフトウェアです。ホテル管理システムにすでにある予約を読み取り、各部門が時間ごとにどれだけ忙しくなるかを予測し、それに合わせてシフトを作成し、実労働時間を記録して給与計算を準備します。すべてのシフトは部門長が承認します。シフト対象従業員1人あたり月額US$6から。
サービス水準を落とさずにホテルの人件費を削減するとは、ホテルがすでに雇用しているスタッフを部門ごとの時間別需要に合わせてシフトに組み、各部門長が合意したサービス基準をすべてのピーク時間帯で満たしながら、残業と手持ち無沙汰な有給の時間を減らす取り組みのことです。
人員削減が失敗し、時間の移動が成功する理由
人件費予算への通常の対応は、採用凍結と薄いシフトです。ピークでサービスが落ち、レビュースコアが続いて下がり、優秀なスタッフは土曜日をまだカバーしているホテルへ去り、離職が節約分を食いつぶします。施設は同じ金額を払って、より悪いサービスを手にします。
時間がどこに置かれているかを見てください。バンコクの250室のホテルは、必要人員が7人から13人の間で変動する中、毎日11人の朝食スタッフを配置していました。閑散日には4人が手持ち無沙汰で、繁忙日には残業と行列が発生していました。予測に合わせてシフトを組んだところ、四半期で料飲人件費が9.8%下がり、朝食の満足度は変わりませんでした。同じチーム、異なる時間配分です。バンコクの朝食シフト導入事例をお読みください。
5つのステップを部門ごとに
1. 業務量ドライバーを特定する
部門ごとに固有のドライバーがあります。フロント：時間別の到着数と出発数、顧客タイプ、団体ブロック、交通機関の時刻表。ハウスキーピング：出発と連泊の比率、客室タイプ、DNDとレイトチェックアウト、団体のチェックアウトの波。料飲：セグメント別の館内客、朝食付きプランの有無、団体の食事プラン、宴会カレンダー、天候。季節と曜日はすべてに影響します。稼働率だけでは、どれもうまく予測できません。
2. ドライバーのデータを取得する
ほぼすべてのドライバーは、すでにホテル管理システムとPOSの中にあります。OPERA Cloud、Mews、Cloudbeds、Shijiは、読み取るだけの接続を通じて予約、セグメント、団体、出発を共有します。手作業での出発点は、部門ごとの週次エクスポートです。その次の段階が、システムを日次で読み取り、2週間先まで部門別・時間別に予測するAI需要予測です。手作業の90日予測は約28%の誤差があり、日次の再予測ならシフト作成期間内で1桁台に保てます。ホテルの需要予測をご覧ください。
3. 労働基準（人員基準）を定める
人員基準は業務量を人数に変換し、同時にサービスの約束を固定します。チェックイン1件あたりの分数と最大待ち時間。出発客室1室あたりの分数と準備完了時刻。サーバー1人あたりのカバー数とフロアの最低配置人数。それぞれを部門長と書面で合意します。この基準があるからこそ、後でサービスが維持されたことを証明できます。シフトが毎時間その基準を満たしていたなら、サービスは低下していません。
4. 効率的なシフトを設計する
時間別の必要人員がわかったら、カーブに追随するシフトを設計します。時差出勤、午後をつなぐスイングシフト、サービスが落ち着いたら早上がり、チェックアウトに始まりチェックイン前に終わるハウスキーピングの波。すべてのシフトは、その市場の労働時間の上限、休息時間、分割勤務のルール、残業上限の範囲内に収めます。オプティマイザーはそれらをハード制約として扱い、すべての基準を満たす最低コストのシフトを下書きします。ホテル向けAIシフト作成をご覧ください。
5. シフトに人を割り当てる
スキル、言語、契約時間、希望休、コストに基づいて人を割り当てます。従業員の希望はオプティマイザーに入れておきます。人が気に入るシフトは、人が出勤するシフトだからです。部門長は各シフトの背後にある需要を確認し、編集し、承認します。
節約が信じられるように測定する
稼働前に、直近12か月の4つの数字を合意します。販売客室あたり人件費、残業時間、シフト作成時間、サービスカバー率です。そして同じ4つを毎月、双方に同一の内容で報告します。お客様を守るのはサービスカバー率です。これは、合意した基準どおりに人員が配置された需要時間の割合です。節約がサービスを削ったなら、カバー率が下がり、その月のうちに全員が同じものを見ます。HotelCadenceの仕組みをご覧ください。
そのとき初めて、機械を
シフトが需要に追随するようになれば、残るギャップは本物です。全担当者を配置してもなお待ち時間の目標を超えるチェックインのピークは、キオスク導入の根拠になります。全アテンダントを配置してもなお残業が出る月曜日の客室転換は、臨時スタッフプールやパブリックエリア用ロボットの根拠になります。先に買えば、10:00に手持ち無沙汰なスタッフの隣に資本を置くことになります。
総支配人からよくある質問
ホテルはどうすればサービスを落とさずに人件費を削減できますか？
人を残したまま時間を動かします。一般的なホテルは大半のシフトで人員過剰、ピークで人員不足です。部門別・時間別に需要を予測し、人員基準を定め、それに合わせてシフトを組みます。残業と手持ち無沙汰な時間が同時に減り、ピークのカバー率が改善するため、サービスは維持されるか向上します。
予測に基づくシフト作成でどれくらい節約できますか？
ほとんどのホテルで人件費の6〜12%で、稼働前に合意したベースラインに対して測定します。稼働率78%の250室の施設なら、多くの場合、年間US$100,000〜200,000を取り戻します。業界誌で引用されたBlackstoneの調査は、ほぼどのホテルでも労務管理による改善を4〜12%としています。
サービスが低下していないことをどう証明しますか？
サービスカバー率（合意した基準どおりに人員が配置された需要時間の割合）を、販売客室あたり人件費、残業、レビュースコアとともに、ベースラインに対して毎月追跡します。サービスを削った節約は、同じレポートにカバー率の低下として現れます。
自動化へ投資すべきなのはいつですか？
シフトが需要に追随するようになった後です。配置した全員が稼働してもなおピークでサービス目標を超えるなら、その残存ギャップこそがキオスク、ロボット、外注契約の根拠であり、ギャップの大きさに合わせて導入します。先に買えば、自動化は手持ち無沙汰なスタッフの隣に立つことになります。
2分で完了、現地通貨で入力、登録不要で即座に結果を表示。
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