方法 · K.L. Kropf, 創始合夥人 · 2026年10月

如何在不削減服務水平的前提下降低酒店員工成本

要在不削減服務的前提下降低酒店員工成本，方法是調動工時，並留住人手。典型物業在60%的班次人手過剩，在高峰時段人手不足，同一筆薪酬既買了閒置的早上，也買了排長龍的下午。把現有員工按每小時需求排班，可收回6至12%的人力成本，同時改善高峰時段的覆蓋。這是最容易摘取的果實。自助機、機械人及外判排在其後，按排班無法彌補的缺口來配置。

32.4%的酒店收入用於人力CBRE，美國基準

60%的班次在典型物業中人手過剩Unifocus，2024年

−9.8%曼谷一間酒店的餐飲人力成本，早餐滿意度不變HotelCadence客戶成果，經基準驗證

HotelCadence 是酒店人力軟件。它讀取您物業系統中已有的訂房資料，按小時預測各部門的繁忙程度，據此編排班表，記錄實際工時並準備薪酬資料。每份班表均由部門主管審批。每位排班員工每月6美元起。

在不削減服務水平的前提下降低酒店員工成本，是指把酒店已經聘用的員工按部門按小時需求排班，讓加班及閒置的已付工時下降，而每個高峰時段仍然達到各部門主管議定的服務標準。

為何裁員失敗，而調動工時奏效

面對人力預算，慣常的回應是凍結招聘和削薄排班。高峰時段的服務下滑，評分隨之下跌，最優秀的員工轉投仍能覆蓋星期六的酒店，而人員流失吞噬了節省的成本。物業付出同樣的錢，換來更差的服務。

看看工時落在哪裡。曼谷一間250間客房的酒店每天都安排十一名早餐員工，而實際所需人數在七至十三人之間波動。淡靜的日子有四個人閒著；繁忙的日子則要加班，客人還要排隊。按預測排班後，一個季度內餐飲人力成本下降9.8%，早餐滿意度沒有變化。同一個團隊，不同的工時。閱讀曼谷早餐排班案例。

五個步驟，逐個部門

1. 找出工作量驅動因素

每個部門各有不同。前台：每小時的抵店及退房人數、客人類型、團體預訂、交通時刻表。客房部：退房與續住、房型、「請勿打擾」及延遲退房、團體退房潮。餐飲：按客源分類的在店客人、是否包含早餐、團體餐飲安排、宴會日程、天氣。季節及星期幾貫穿所有部門。單靠入住率無法準確預測任何一項。

2. 取得驅動因素的數據

幾乎每個驅動因素都已存在於您的物業系統及POS。OPERA Cloud、Mews、Cloudbeds及Shiji透過只讀取、不寫入的連接提供訂房、客源、團體及退房數據。人手操作的起點是每個部門每週匯出一次。進一步的做法是AI需求預測，每日讀取系統，按部門按小時預測未來兩星期。人工90天預測的誤差約為28%；每日重新預測可把排班期內的誤差維持在個位數。請參閱酒店需求預測。

3. 訂立人力標準

人力標準把工作量換算成人數，並在同一句話裡定下服務承諾。每次入住所需分鐘數及最長排隊時間。每間退房客房所需分鐘數及備妥時限。每名侍應負責的人次及最低樓面人手。每一項都與部門主管書面議定。標準是日後證明服務維持不變的依據：如果排班每小時都達到標準，服務就沒有下滑。

4. 設計高效的班次

知道每小時所需人數後，設計跟隨曲線的班次：錯開上班時間、銜接下午的中間班次、隨服務放緩而縮減人手、從退房開始並在入住前結束的客房清潔波段。每個班次都在該市場的工時上限、休息時間、分段班次規定及加班上限之內。優化引擎把這些視為硬性約束，草擬出仍能滿足每項標準的最低成本排班。請參閱酒店AI員工排班。

5. 填補班次

按技能、語言、合約工時、申請的休假及成本分配人員。把員工偏好納入優化引擎，因為員工喜歡的排班就是員工會準時上班的排班。部門主管看到每個班次背後的需求，可以修改，然後批核。

衡量結果，令節省令人信服

上線前，從過去十二個月議定四個數字：每間入住客房的人力成本、加班時數、排班耗時及服務覆蓋率。然後每月報告同樣四個數字，雙方看到的完全相同。服務覆蓋率是保護客人的那一個：它是按議定標準配置人手的需求時段所佔的比例。如果某項節省削減了服務，覆蓋率便會下降，所有人在同一個月都會看到。了解HotelCadence 的運作方式。

然後，也只有在那之後，才是機器

一旦排班跟隨需求，剩下的缺口才是真實的。所有接待員都在崗仍突破排隊目標的入住高峰，是添置自助機的理由。所有服務員都已排班仍要加班的星期一翻房潮，是設立臨時工人手池或公共區域機械人的理由。先買機器，等於付出資本去站在10:00閒著的員工旁邊。

總經理常問的問題

酒店如何在不削減服務的前提下降低員工成本？

調動工時，並留住人手。典型酒店在大部分班次人手過剩，在高峰時段人手不足。按部門按小時預測需求，訂立人力標準，並據此排班。加班及閒置工時同時下降，而高峰時段的覆蓋改善，所以服務得以維持甚至提升。

預測驅動的排班可以節省多少？

在大多數酒店，為人力成本的6至12%，按上線前議定的基準衡量。一間250間客房、入住率78%的物業在大多數情況下每年收回100,000至200,000美元。行業媒體引述黑石的一項研究指出，幾乎任何酒店都可透過人力管理取得4至12%的收益。

我們如何證明服務沒有下滑？

每月按基準追蹤服務覆蓋率（按議定標準配置人手的需求時段所佔的比例），連同每間入住客房的人力成本、加班及評分。削減了服務的節省，會在同一份報告中以覆蓋率下降的形式顯現。

甚麼時候應該投資自動化？

在排班跟隨需求之後。如果所有排班人員都在崗，高峰時段仍突破服務目標，這個剩餘缺口就是添置自助機、機械人或外判合約的理由，並按缺口大小配置。先買自動化，它只會站在閒置的員工旁邊。

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